Český trh práce 2027: Kde získáme zaměstnance, jak je zaplatíme a co nám dovolí zákon?

Dva zaměstnanci mají stejný název pozice, ale rozdílnou mzdu. Dokázali byste vysvětlit proč? Odpověď může odhalit rozdílnou odpovědnost i historická rozhodnutí, která už neodpovídají dnešní práci. Právě takové konkrétní otázky jsme otevřeli v panelové diskusi SYNERGIE v Praze. Odměňování jsme propojili s náborem zaměstnanců, dostupností potřebných dovedností a pravidly spolupráce.

O tom, co čeká zaměstnavatele, jsme 21. října diskutovali s JUDr. Jiřím Vaňáskem, vrchním ředitelem sekce zaměstnanosti Ministerstva práce a sociálních věcí ČR, Michalem Mackem, ředitelem Francouzsko-české obchodní komory, a Jakubem Málkem, řídicím partnerem advokátní kanceláře PEYTON legal. Za SYNERGIE se zapojili také Dominika Kopčáková a Jakub Sedláček.

U jednoho stolu se setkaly zkušenosti s tvorbou politiky zaměstnanosti, rozhodováním mezinárodních firem, pracovním právem i každodenním náborem. Účastníci tak mohli své otázky otevřít s odborníky, kteří znají potřeby zaměstnavatelů i důvody, proč systém funguje určitým způsobem.

Stejný název pozice ještě neznamená stejnou práci

U transparentního odměňování se pozornost často soustředí na porovnávání mezd. Jakub Málek upozornil na krok, který mu musí předcházet: porozumět tomu, jakou práci vlastně porovnáváme.

Dva lidé mohou mít stejnou funkci, ale jeden vede tým a nese větší odpovědnost. Nebo oba vykonávají srovnatelnou práci, ale jejich mzdy se liší, protože nastoupili v jiném období a vyjednávali za odlišných podmínek.

Samotný název pozice ani výše mzdy tyto okolnosti nevysvětlí.

Málek proto zdůraznil význam job architecture — zmapování a uspořádání pozic podle obsahu, náročnosti a hodnoty práce. Teprve tento základ umožňuje smysluplně posuzovat odměňování včetně benefitů.

Dokáže firma vysvětlit rozdíly podle kritérií, která používá konzistentně? To je otázka pro HR i manažery rozhodující o nástupních mzdách, odměnách a zvýšení mezd.

Začít lze u jedné skupiny pozic: porovnat skutečnou náplň práce, odpovědnost a pravidla odměňování. Výsledek může ukázat, kde je třeba upřesnit popisy práce a kde prověřit samotné odměňování. Bez společných kritérií totiž každá nová nabídka kandidátovi může do systému přidat další výjimku.

Propouštění nevyřeší nedostatek dovedností

Zprávy o propouštění mohou vytvářet dojem, že firmy budou mít při náboru větší výběr. Pro konkrétního zaměstnavatele to však nemusí platit.

Michal Macko popsal tlak na automatizaci a posun k činnostem s vyšší přidanou hodnotou. Jiří Vaňásek zdůraznil potřebu rekvalifikací navázaných na skutečnou poptávku firem. Tyto pohledy spojuje zásadní souvislost: práce, která zaniká, nemusí vyžadovat stejné dovednosti jako práce, která vzniká.

Nová technologie může omezit některé činnosti a zároveň vytvořit potřebu lidí, kteří ji dokážou nastavovat, udržovat nebo vyhodnocovat její fungování.

Pro zaměstnavatele má proto význam přesně pojmenovat budoucí práci. Potřeba „technického pracovníka“ je příliš široká pro přípravu účinného zaškolení. Konkrétní znalost zařízení, postupu či řešení poruch už dává vzdělávání směr.

Stejný pohled se vyplatí obrátit dovnitř firmy. Kteří zaměstnanci mají vhodný základ pro novou práci a kolik času potřebují na přípravu? Odpověď může ovlivnit, kolik lidí bude vůbec nutné hledat na trhu.

Cena práce neříká, kolik stojí ztracené know-how

Michal Macko přiblížil také zkušenost francouzské společnosti z leteckého průmyslu s návratem výroby z Rumunska do Prahy. Poukázal přitom na význam technické kvalifikace českých zaměstnanců.

Příklad otevřel otázku, co všechno firma zahrnuje do porovnání nákladů při rozhodování o provozu. Mzdy a energie dokáže vyčíslit poměrně přímo. Zkušenost týmu, schopnost udržet kvalitu či vyřešit nestandardní problém se do jedné položky zapisují obtížněji.

Nahradit počet zaměstnanců nemusí znamenat obnovit stejnou výrobní kapacitu.

Při plánování nástupnictví nebo rozšiřování týmu proto stojí za to vědět, které znalosti jsou předané a které zatím ovládá pouze konkrétní člověk. Jejich hodnota se může naplno ukázat až ve chvíli, kdy chybí.

Povolení je jedna fáze. Firma potřebuje naplánovat celý nástup

U zahraničního náboru vysvětlila Dominika Kopčáková náročnost výběru, prověřování odbornosti a přípravy příjezdu pracovníků. Jiří Vaňásek doplnil pohled státu na bezpečnostní prověřování před vstupem do Česka.

Pro firmu, která potřebuje obsadit směny, je čekání překážkou v provozu. Stát zároveň posuzuje podmínky vstupu pracovníka. Diskuse tak odkryla důvody, které při jednoduchém porovnávání rychlosti procesů mezi zeměmi snadno zaniknou.

Pro plánování je podstatné rozlišovat: lhůta pro vyřízení povolení není harmonogramem celého náboru.

Před podáním žádosti je třeba vybrat kandidáty, ověřit jejich dovednosti a připravit dokumentaci. Po vyřízení následuje organizace příjezdu a zaškolení.

Zaměstnavatel proto potřebuje pracovat s termínem, kdy bude člověk připravený vykonávat požadovanou práci. Samotné datum správního rozhodnutí pro plánování kapacit nestačí.

Odpovídá smlouva tomu, jak spolupráce skutečně funguje?

U externích spolupracovníků upozornil Jakub Málek na význam skutečného fungování vztahu. Formálně připravená smlouva sama o sobě nevysvětluje každodenní praxi.

V diskusi se objevily okolnosti jako zadávání práce, zapojení do struktury firmy či vystupování spolupracovníka navenek. Konkrétní vztah je třeba posuzovat v celém kontextu; jednotlivá okolnost sama o sobě nedává konečný právní závěr.

Důležité je sledovat také vývoj spolupráce. Člověk může začít na ohraničeném projektu a postupně se zapojit do běžného fungování týmu. Dokumenty přitom zůstanou stejné.

Prověření právního modelu proto potřebuje zahrnovat také rozhovor s manažerem, který spolupráci denně řídí. Dokáže popsat, kdo zadává úkoly, jak se práce organizuje a co se od začátku změnilo.

Které předpoklady se vyplatí prověřit už dnes?

Stejný název funkce nemusí znamenat srovnatelnou práci. Více uchazečů nemusí přinést potřebnou kvalifikaci. Nižší mzdové náklady nemusí vyvážit ztrátu zkušeností. A dokumenty nemusí popisovat to, co se děje v provozu.

Právě tyto rozdíly mezi očekáváním a skutečným fungováním propojily témata pražského panelu.

Pro firmu může být nejlepší začátek konkrétní: podívat se na pozice s nejasnými pravidly odměňování, znalosti soustředěné u jednoho člověka nebo spolupráci, která se od podpisu smlouvy změnila.

Jsou to místa, kde může problém existovat dávno předtím, než ho odhalí odchod zaměstnance, otázka na mzdu nebo kontrola.